• Guillaume Chaieb

Comment les assureurs vont prospérer en 2030 ? 🔮

Dernière mise à jour : 7 juin


L'urgence du changement est claire : déjà, les assureurs disposant de capacités informatiques plus sophistiquées ont un avantage évident en termes d'agilité, de croissance et de ratios de coûts, et ils sont mieux à même de répondre au besoin accru d'offres numériques.

Si telle est la réalité actuelle, à quoi pourrait ressembler 2030 ?


D'autres secteurs peuvent révéler la direction générale que prennent les choses. Les entreprises en place ont du mal à suivre les changements importants exigés par la technologie. De nouveaux acteurs purement numériques, tels que PayPal et N26 dans le secteur de la banque de détail, ont non seulement émergé, mais ont également atteint une part de marché significative en peu de temps - et ont même partiellement conquis une position de leader du marché.


Quelle est donc la prochaine étape pour les assureurs ? Après une histoire de changements progressifs dans l'assurance, les compagnies sont confrontées à un impératif absolu d'adaptation de leurs modèles d'exploitation traditionnels. Mais aucun assureur ne peut s'attaquer à tous les changements qui s'accumulent.


Pour réussir en 2030, les assureurs devront définir où ils peuvent exceller et où ils peuvent former des partenariats - et laisser le reste aux autres. Et tous les assureurs devront repenser chaque aspect de leur mode de fonctionnement, de leur technologie et de leurs structures à leurs processus et à leur personnel.

Boule de crystal pour devenir les tendances de l’assurance en 2030.
A quoi ressemblera l’assurance en 2030 ?


Tendances affectant les modèles opérationnels des assureurs.

Les tendances fondamentales suggèrent que le secteur de l'assurance n'est pas à l'abri des perturbations technologiques auxquelles sont confrontés d'autres secteurs : les demandes des clients changent, les modèles opérationnels traditionnels sont sous pression et de nouveaux acteurs apparaissent.


Les demandes des clients ont considérablement changé : on cherche de plus en plus à créer une "expérience client intégrée", dans laquelle l'assurance est achetée comme un complément à d'autres services et biens.


Il est donc important que les assureurs s'engagent dans des écosystèmes numériques, et en particulier dans des places de marché numériques axées sur les besoins spécifiques des clients. Les services d'assurance sont de plus en plus achetés au sein de tels écosystèmes, qui sont souvent détenus par des acteurs d'autres secteurs, tels que la technologie, les médias, les télécommunications et la banque.


De même, le marché affinitaire voit ses revenus augmenter, par exemple dans les secteurs de l'automobile, de la vente au détail et dans les segments plus traditionnels de la bancassurance. La numérisation est un élément clé de cette croissance ; la recherche montre que les leaders numériques augmentent leurs revenus cinq fois plus vite que les autres entreprises et le rendement total des actionnaires deux fois plus vite.


En plus de cette évolution vers l'intégration, les digital natives font que les attentes des clients augmentent considérablement en termes de qualité et d'agilité des offres numériques des assureurs ; de nombreux assureurs actuels ne sont pas en mesure de répondre à ces attentes.

* Les modèles opérationnels classiques sont de plus en plus sous pression : Parallèlement à l'évolution des attentes des clients, le marché continue d'exercer une forte pression sur les coûts ; les bénéfices du secteur sont au mieux stables. les opérations ont connu une évolution rapide, notamment en ce qui concerne le traitement des sinistres et des polices, en raison de la numérisation et de l'automatisation - une tendance qui s'est accélérée avec la pandémie de COVID-19.


L'un des effets immédiats de cette tendance est la consolidation. En Allemagne, par exemple, la part de marché des cinq premiers assureurs en termes de primes brutes émises a augmenté de plus de 25 % en assurance vie et en assurance dommages entre 2008 et 2018.

* Des géants et des nains extérieurs alimentés par la technologie façonnent le marché de l'assurance : Les acteurs extérieurs profitent des changements comme d'une opportunité pour entrer sur le marché de l'assurance, et la pandémie les a encouragés à agir rapidement.


Ces acteurs ont tendance à disposer d'une connaissance approfondie des données clients, de solides relations avec la clientèle, de compétences établies en matière d'écosystème numérique et de compétences technologiques de pointe, ce qui leur permet d'exploiter les données, de les intégrer instantanément et de lancer rapidement de nouveaux produits ou de nouvelles entreprises. Et elles sont là pour rester.

  • Tesla, par exemple, a lancé son propre porteur de risques.

  • Amazon a également ajouté à ses produits de services financiers en pleine croissance un nouveau produit d'assurance pour les petites et moyennes entreprises (PME) destiné à sa base croissante de vendeurs de PME et de boutiques en ligne affiliées.

  • IKEA a établi des modèles B2B2C basés sur la technologie, avec une expérience client distinctive et des solutions d'assurance sur mesure, fondées sur sa compréhension et sa projection des besoins des clients.


Et certaines des plus grandes entreprises technologiques forment des partenariats, comme Verily, société sœur de Google, l'a fait avec Swiss Re pour lancer Granular Insurance, une filiale d'assurance santé.


Les régulateurs accordent de plus en plus d'attention à la dette technique - avec des conséquences sévères : Dans le secteur bancaire, un nombre important d'enquêtes sont menées sur les pièges de la numérisation rapide dans des paysages informatiques qui n'ont pas été entièrement débarrassés de la dette technique. Dans l'Union européenne, plusieurs grands groupes bancaires européens ont fait l'objet d'enquêtes et ont même été condamnés pour des violations de conformité liées à l'informatique et aux données qui résultaient à l'origine d'une utilisation tiède de la technologie, notamment le non-respect des directives relatives à la connaissance du client, les irrégularités des processus numérisés ou les problèmes de performance et de sécurité des systèmes centraux.


Dans plusieurs cas, ces violations ont entraîné non seulement une fin abrupte de la carrière de certains dirigeants, mais aussi une détérioration rapide de la clientèle en raison de problèmes de confiance et de réputation, ainsi que la destruction de la valeur de sociétés entières au profit d'actions cotées en cents.


On peut s’attendre à voir un mouvement similaire dans l'assurance - étant donné le nombre croissant de nouveaux entrants sur le marché que les régulateurs voudront et devront discipliner selon les bonnes pratiques des services financiers, et aussi le besoin croissant de se protéger contre le cyberrisque (pour les clients et la stabilité de l'écosystème financier).

De nouvelles réglementations - telles que les lignes directrices de l'Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles en matière de sécurité et de gouvernance des technologies de l'information et de la communication, et la loi sur la résilience opérationnelle numérique - sont déjà en cours d'élaboration.


Ces tendances créent un nouveau marché - un marché qui exigera des assureurs des changements beaucoup plus radicaux dans leurs modèles opérationnels afin de pouvoir fonctionner avec succès.


Si le plein effet de ces changements ne sera visible qu'en 2030 ou au-delà, 3 changements fondamentaux se distinguent déjà aujourd'hui.

  • Tout d'abord, on observe une augmentation significative des écosystèmes et des plateformes qui reposent sur l'accès des clients. Si cela offre de nouvelles opportunités aux assureurs au cÅ“ur de ces écosystèmes, d'autres risquent de perdre l'accès direct aux clients.

  • Deuxièmement, les services publics et les services sont de plus en plus fournis dans l'ensemble du secteur. Compte tenu des avantages de la mise à l'échelle décrits ci-dessus et d'une tendance lente mais continue vers plus de standardisation sur le marché, les assureurs et un nombre croissant de prestataires de services offrent des services dans les opérations, l'informatique et les fonctions de soutien, en particulier.

  • Enfin, une nouvelle race d'acteurs hautement intégrés, souvent très spécialisés et dotés de modèles opérationnels agiles et rationalisés, fait son entrée sur le marché - et ces acteurs gagnent en envergure.


Les piliers des futurs modèles d'entreprise

Au milieu de tous ces bouleversements, les entreprises doivent réfléchir stratégiquement au rôle qu'elles sont le mieux à même de jouer et reconstruire leurs modèles opérationnels en conséquence.


Quatre rôles pour les assureurs

Nous voyons quatre rôles majeurs pour les assureurs et les autres acteurs du secteur de l'assurance.


  • Orchestrateur d'écosystème : L'agrégateur d'écosystème possède la relation client et offre une large gamme de services axés sur l'écosystème au-delà de l'assurance, comme la mobilité en tant que service et le suivi des activités.

  • Opérateur B2B2C ou fournisseur de produits et de back-office : Les acteurs de ce secteur fournissent des services d'assurance complets à l'échelle. Ce modèle s'applique aux assureurs qui gèrent un modèle d'exploitation très efficace reposant sur de grandes efficacités d'échelle internes ou des niveaux de numérisation à la pointe du marché.

  • Enabler et fournisseur de services à valeur ajoutée : L'enabler fournit des enablers sélectionnés et des services à valeur ajoutée à l'échelle. Les exemples incluent les fournisseurs de systèmes centraux (tels que Guidewire et msg global solutions), les grands fournisseurs de services et de technologies (tels que Cognizant, HCL et Infosys), les assureurs qui entrent dans cet espace (tels que Syncier) et les spécialistes (par exemple, dans le domaine des ventes ou des sinistres, tels que ControlExpert).

  • Assureur axé sur la relation client : Les assureurs qui continuent à s'approprier totalement la relation client comprennent des acteurs spécialisés dans des segments de niche, ainsi qu'un petit nombre d'acteurs de grande envergure, leaders du marché, qui peuvent s'appuyer sur leur échelle et leur excellence technique et de distribution (comme Allianz ou Geico).


Comme condition préalable, leurs modèles opérationnels sont hautement numérisés, efficaces et agiles - et dans de nombreux cas, ils présentent un niveau élevé d'intégration verticale.


Par rapport aux structures actuelles du secteur, les plus grands changements viendront des rôles de B2B2C, de fournisseur de produits et de facilitateur - et ce sont également les groupes qui devraient connaître la plus forte croissance. Les entreprises qui occupent ces rôles peuvent proposer de nouveaux modèles commerciaux ou exploiter de nouvelles opportunités pour offrir des services externes aux autres. Aujourd'hui, on estime à 25 milliards d'euros les dépenses consacrées à ces deux archétypes en Europe. D'ici 2030, nous prévoyons que ce montant augmentera d'environ 70 % pour atteindre plus de 40 milliards d'euros. La majeure partie de cette valeur provient des services informatiques, suivis des opérations et du support.


Opportunités par taille

Les assureurs doivent maintenant se demander quels mouvements stratégiques ils doivent adopter. En fonction de leur taille, ils disposent des options suivantes (sélectionnées et non exhaustives).


Grands assureurs

Les grands assureurs ont la possibilité d'étendre leur modèle d'entreprise en tirant parti de leurs avantages en termes d'échelle et de compétences pour fournir des services intersectoriels, soit en tant que facilitateurs (par exemple, Syncier), soit en tant que producteurs dans des contextes B2B2C (par exemple, iptiQ, filiale de Swiss Re, ou la collaboration de Zurich avec la Deutsche Bank en matière de bancassurance). Pour mener à bien ce modèle, il est essentiel de capitaliser efficacement sur les avantages d'échelle. En particulier, les assureurs devraient envisager de rationaliser leurs offres et leurs modèles opérationnels pour réduire la complexité.


Assureurs de petite et moyenne taille.

Pour les assureurs de petite et moyenne taille, les options stratégiques sont plus nuancées. Il existe des opportunités pour ces assureurs de devenir des producteurs ou des facilitateurs similaires aux assureurs à grande échelle dans des domaines où ils ont une capacité clairement distinctive. Un exemple récent est celui de Neodigital, qui construit une plateforme intersectorielle en partant d'une petite base de clients. Toutefois, ces opportunités seront l'exception plutôt que la norme.

La plupart des assureurs de petite et moyenne taille doivent revoir leur modèle opérationnel actuel et le préparer pour l'avenir. De nombreux assureurs peuvent gagner à exploiter un ensemble croissant d'options pour surmonter les désavantages d'échelle et de compétences par le biais de services intersectoriels ou même de marques blanches..


Se préparer à réussir en 2030

Une fois que les acteurs ont identifié les mouvements stratégiques qu'ils sont le mieux à même de réaliser, ils doivent adapter leurs modèles opérationnels en conséquence dans quatre dimensions : la technologie, les structures, les processus et les personnes. En procédant à des ajustements technologiques corrects, les assureurs peuvent jeter les bases des changements dans les autres dimensions.